李洪介紹了內(nèi)部治理委員會關(guān)于北京地區(qū)非證券服務(wù)業(yè)務(wù)會計師事務(wù)所新質(zhì)量管理準則實施情況調(diào)研成果。從行業(yè)數(shù)據(jù)看，全國會計師事務(wù)所中非證券所占比98.9%，從業(yè)人員與執(zhí)業(yè)注冊會計師占比超65%，2023年業(yè)務(wù)收入占比35.45%；北京地區(qū)非證券所占比超90%，非證券所執(zhí)行效果關(guān)系到行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。內(nèi)部治理委員會本次調(diào)研覆蓋27家不同組織形式、人員規(guī)模及收入水平的非證券所，調(diào)研采用了訪談?wù){(diào)研和問卷調(diào)查等方法。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，非證券所執(zhí)行新質(zhì)量管理準則主要存在五個方面的問題：一是執(zhí)行難度較大，主要源于三對矛盾——實施成本高與物質(zhì)基礎(chǔ)弱、組織架構(gòu)優(yōu)化與人力資源不足、高審計質(zhì)量要求與執(zhí)業(yè)能力欠缺；二是對準則中質(zhì)量目標設(shè)定、主管合伙人職責、監(jiān)控整改范疇等原則性規(guī)定理解存在差異，制度完善存在困惑；三是制度與執(zhí)行存在“兩張皮”現(xiàn)象，多數(shù)非證券所雖完善了制度，但實際運行不到位；四是技術(shù)資源投入不足，審計數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后，多依賴單機版軟件，功能單一、兼容性差，無法實現(xiàn)協(xié)同工作；五是內(nèi)部一體化管理推進阻力大，規(guī)模較大、管理分散的事務(wù)所受歷史因素影響，業(yè)務(wù)管理、收益分配等一體化難以落地。

問題成因主要包括五方面：一是執(zhí)業(yè)理念弱化，非證券所多為區(qū)域性機構(gòu)，生存壓力大、監(jiān)管風險小，風險意識與獨立性不足，對“做大做強”意愿不強；二是執(zhí)業(yè)能力不足，在高素質(zhì)人才、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、專業(yè)標準建設(shè)等方面與證券所存在差距；三是業(yè)務(wù)規(guī)模受限，中小所人數(shù)少、收入低，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位分工不清、合伙人簽字流于形式、獨立性輪換難、財務(wù)投入不足；四是客戶結(jié)構(gòu)影響，服務(wù)中小企業(yè)為主，客戶數(shù)量多、審計人員少、收費低，審計程序到位難度大；五是監(jiān)管約束較弱，相較于證券所需通過新準則備案核查，非證券所執(zhí)行準則的監(jiān)管壓力較小。

調(diào)研結(jié)論指出，多數(shù)非證券所已開展制度建設(shè)，優(yōu)化組織架構(gòu)，強化質(zhì)量意識，質(zhì)量管理體系進一步完善，但首個執(zhí)行年度審計質(zhì)量提升尚不顯著，仍存在準則理解不到位、制度落地難等問題，執(zhí)業(yè)理念、職業(yè)能力、業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、監(jiān)管環(huán)境等是主要影響因素。

基于此，提出五條建議：一是準確把握新準則要求，深化對原則性規(guī)定的理解；二是結(jié)合自身規(guī)模與業(yè)務(wù)特點，制定適配的質(zhì)量管理體系，避免“一刀切”；三是加大業(yè)務(wù)執(zhí)行專業(yè)標準研究，探索“既不審計不到位也不過度審計”的底稿模式，解決中小所實操難題；四是加快推動非證券所共享技術(shù)資源開發(fā)，助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型；五是強化準則執(zhí)行的指導(dǎo)與監(jiān)管，提升制度落地效果。

詹軍結(jié)合大型所治理實踐，分享了大型會計師事務(wù)所內(nèi)部治理經(jīng)驗。會計師事務(wù)所作為高度專業(yè)化的行業(yè)，內(nèi)部治理是實現(xiàn)執(zhí)業(yè)目標、維護行業(yè)信譽與客戶信任的核心生命線，其完善并非一蹴而就，需結(jié)合各所業(yè)務(wù)性質(zhì)與實際情況量身定制，持續(xù)迭代優(yōu)化。

質(zhì)量至上的企業(yè)文化引領(lǐng)是內(nèi)部治理完善的核心。事務(wù)所需將質(zhì)量至上理念貫穿發(fā)展全程：構(gòu)建以質(zhì)量為核心的價值觀體系，轉(zhuǎn)化為具體行為準則與職業(yè)道德規(guī)范，通過合伙人協(xié)議、考核分配、晉升管理等制度固化落地；高層領(lǐng)導(dǎo)需發(fā)揮示范作用，首席合伙人等核心成員應(yīng)牽頭質(zhì)量管理體系的建設(shè)和實施，親自參與重大項目質(zhì)量復(fù)核，通過培訓(xùn)、會議等形式自上而下傳遞質(zhì)量意識；建立質(zhì)量導(dǎo)向的考核約束機制，將質(zhì)量納入戰(zhàn)略規(guī)劃與績效考核核心，實行“質(zhì)量一票否決制”，明確獎懲標準與常態(tài)化監(jiān)控流程。

一體化管理是內(nèi)部治理完善的基礎(chǔ)，是事務(wù)所高質(zhì)量發(fā)展的保障體系。首先需明晰一體化管理內(nèi)涵和邊界，做好組織架構(gòu)搭建、職能劃分和頂層設(shè)計。一體化管理核心在于整合人力資源、財務(wù)資源、業(yè)務(wù)資源、知識資源及技術(shù)資源，實現(xiàn)總所與分所的統(tǒng)一管控，杜絕“各自為政、分灶吃飯”的現(xiàn)象。具體需通過統(tǒng)一合伙人聘用與考核標準、統(tǒng)一財務(wù)核算體系、統(tǒng)一業(yè)務(wù)承接與風險評估流程、統(tǒng)一質(zhì)量管控標準，并依托信息系統(tǒng)實現(xiàn)全流程落地，形成標準化、集約化的管理模式，夯實核心競爭力。

健全的領(lǐng)導(dǎo)層和治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部治理完善的保障。事務(wù)所應(yīng)設(shè)計及執(zhí)行對領(lǐng)導(dǎo)層的業(yè)績評價，包括形成質(zhì)量管理崗位說明、明確項目合伙人的質(zhì)量責任、建立質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)層和項目合伙人業(yè)績評價制度、量化考核指標等，并進行持續(xù)的監(jiān)督和評價；領(lǐng)導(dǎo)層深入?yún)⑴c、率先垂范；確保質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計合理且明確職責權(quán)限，包括設(shè)定質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)層框架、建立科學(xué)的組織管理體系等；資源需求有計劃，資源的取得和分配能夠保障，履行其對質(zhì)量的承諾；通過制度確保合伙人的職業(yè)理念、職業(yè)價值觀、職業(yè)道德符合質(zhì)量管理體系的要求；確保合伙人晉升機制設(shè)置合理并進行有效監(jiān)督；會計師事務(wù)所統(tǒng)一進行合伙人考核和收益分配；完善落實激勵和問責機制。

技術(shù)變革和轉(zhuǎn)型升級要賦能內(nèi)部治理的完善。構(gòu)建全生命周期質(zhì)量管理體系，將風險管控前置至項目承接與人員委派環(huán)節(jié)，嚴格審核首次承接項目及新團隊轉(zhuǎn)入項目的風險；推進技術(shù)與業(yè)務(wù)深度融合，開發(fā)契合職業(yè)準則要求的審計作業(yè)軟件，提升風險識別與應(yīng)對的精準度；重構(gòu)審計作業(yè)流程，劃分前中后臺職能，前臺聚焦風險應(yīng)對與增值服務(wù)，后臺強化質(zhì)量管控與技術(shù)支撐，釋放專業(yè)人才價值。

注冊會計師行業(yè)不斷發(fā)展和變化，事務(wù)所及行業(yè)同仁需持續(xù)保持敏銳的洞察力和前瞻性思維，不斷優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)提升領(lǐng)導(dǎo)力，不斷適應(yīng)新的環(huán)境和新挑戰(zhàn)，為事務(wù)所的長期發(fā)展注入新的活力和動力。同時呼吁業(yè)界同仁，共同探索創(chuàng)新實踐，發(fā)展新式生產(chǎn)力，共同推進注冊會計師行業(yè)的繁榮健康發(fā)展。

王鳳波基于全國近6000份有效調(diào)研問卷，分享了中小會計師事務(wù)所發(fā)展現(xiàn)狀。在基本情況方面，中小會計師事務(wù)所組織形式以普通合伙制和有限責任制為主，特殊普通合伙與個人獨資占比極低。大部分中小事務(wù)所員工數(shù)量不足50人，七成以上中小事務(wù)所的注冊會計師人數(shù)不超過10人，高端人才資源匱乏。整體收入規(guī)模偏低，業(yè)務(wù)量和附加值有限，進而在人才培養(yǎng)、技術(shù)投入、創(chuàng)新發(fā)展等方面能力明顯不足。對自身的獨特優(yōu)勢認知存在明顯分化，反映出中小事務(wù)所發(fā)展的高度不平衡。

戰(zhàn)略規(guī)劃與市場定位上，大部分中小事務(wù)所對戰(zhàn)略規(guī)劃和長期發(fā)展目標的重視與執(zhí)行力不足，市場定位呈現(xiàn)顯著差異。部分事務(wù)所定位明確且穩(wěn)定，不少事務(wù)所定位模糊或頻繁變動，還有少數(shù)尚未明確定位。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一，對傳統(tǒng)審計業(yè)務(wù)依賴度高，新興數(shù)字業(yè)務(wù)拓展嚴重不足，核心客戶行業(yè)分布則呈現(xiàn)多元化特征。當前最亟需解決的問題集中在人才、服務(wù)、風控和技術(shù)層面，其中專業(yè)化服務(wù)需求與人才短缺的矛盾最為突出。

人力資源方面，中小事務(wù)所面臨多重困境，不僅高端專業(yè)人才稀缺，難以滿足服務(wù)需求，還存在人才流失率高、團隊穩(wěn)定性不足的問題，同時人才培養(yǎng)與晉升路徑不明確，影響員工發(fā)展。

質(zhì)量管理上，大部分事務(wù)所已建立完善的質(zhì)量管理體系，多執(zhí)行三級復(fù)核制度，少數(shù)采用獨立復(fù)核制度，但仍有小部分事務(wù)所在質(zhì)量管理方面存在欠缺，管理模式也不盡統(tǒng)一。

風險控制與技術(shù)應(yīng)用方面，中小事務(wù)所面臨執(zhí)業(yè)風險、市場競爭風險、信用風險等多重挑戰(zhàn)，主要困擾集中在專業(yè)知識更新和新業(yè)務(wù)拓展難度上，對信息技術(shù)應(yīng)用與數(shù)據(jù)安全保護的重視不足。技術(shù)投入普遍偏低，受傳統(tǒng)經(jīng)營理念影響，數(shù)字化轉(zhuǎn)型進展緩慢，制約了業(yè)務(wù)創(chuàng)新與效率提升。

中小事務(wù)所需明確戰(zhàn)略定位、加強人才培養(yǎng)、完善質(zhì)量管理、加大技術(shù)投入，以應(yīng)對當前困境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

陳力翃以匡正會計師事務(wù)所21年治理實踐為樣本，分享了中小所“垂直聚焦、科技賦能、文化固本”的治理路徑。她指出，中小所治理的核心是解決“戰(zhàn)略迷茫”與“執(zhí)行乏力”兩大問題，匡正所通過“戰(zhàn)略—架構(gòu)—文化”三位一體建設(shè)，實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，團隊在醫(yī)保基金審計等垂直領(lǐng)域形成核心競爭力。

戰(zhàn)略層面，果斷放棄競爭激烈的傳統(tǒng)財務(wù)審計業(yè)務(wù)，聚焦醫(yī)?；?、工會經(jīng)費等垂直領(lǐng)域深耕，打造“行業(yè)專家”定位。為支撐戰(zhàn)略落地，設(shè)立醫(yī)保審計、工會審計等行業(yè)事業(yè)部，推行“矩陣式架構(gòu)+業(yè)務(wù)條線主管合伙人”模式，確保專業(yè)服務(wù)能力精準匹配客戶需求。

制度與激勵創(chuàng)新保障執(zhí)行效果。建立“一線績效優(yōu)先+統(tǒng)一利潤池分紅”機制，明確一線業(yè)務(wù)團隊績效獎金發(fā)放先于股東分紅，充分調(diào)動核心業(yè)務(wù)人員積極性；推行工時核算、回款統(tǒng)計等數(shù)據(jù)自動核算系統(tǒng)，減少利益分配中的人為爭議。制度建設(shè)采用“MT會議紀要試行”模式，通過日常會議記錄梳理管理經(jīng)驗，年底由黨支部牽頭修訂《制度匯編》，確保制度貼合實際需求。

科技賦能是其治理亮點，將信息技術(shù)部升級為獨立的高新技術(shù)企業(yè)，組建審計專家與IT工程師混編團隊，把垂直領(lǐng)域?qū)徲嬃鞒剔D(zhuǎn)化為智能風控軟件產(chǎn)品，實現(xiàn)從“項目交付”到“產(chǎn)品交付”的升級，既提升服務(wù)效率，又構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢。

人才與文化建設(shè)筑牢發(fā)展根基。推行“工資透明、無提成”制度，建立ABCDE五級人才體系，績效考核數(shù)據(jù)自動采集、無人為干預(yù)，確保公平公正；實施“4+2培訓(xùn)體系”，在專業(yè)知識、執(zhí)業(yè)技能4類基礎(chǔ)培訓(xùn)外，增設(shè)行業(yè)知識、數(shù)據(jù)分析2類專項培訓(xùn)，培養(yǎng)“業(yè)技融合”復(fù)合型人才。培育“價值交付”文化替代傳統(tǒng)工時計費思維，實行師徒結(jié)對制，設(shè)立創(chuàng)新容錯機制，鼓勵技術(shù)研發(fā)與服務(wù)模式創(chuàng)新。

方宇從“適配性治理”角度，提出中小所內(nèi)部治理需摒棄“照搬大型所模式”的誤區(qū)，構(gòu)建貼合自身規(guī)模與業(yè)務(wù)特點的輕量化治理體系。他從治理架構(gòu)、質(zhì)量管控、財務(wù)體系、人才機制、文化建設(shè)五個核心維度，給出具體實踐路徑。

治理架構(gòu)方面，搭建“人合為核”的精簡架構(gòu)，破除“一股獨大”弊端，采用“出資比例與專業(yè)貢獻相結(jié)合”的表決權(quán)分配方式，合伙制事務(wù)所堅持“一人一票”主導(dǎo)決策，確保決策科學(xué)民主。簡化管理層級，實行“股東會—主任會計師—部門負責人”三級管理模式，明確主任會計師對質(zhì)量控制負最終責任，避免層級冗余導(dǎo)致效率低下。規(guī)范合伙人準入退出機制，明確誠信記錄、執(zhí)業(yè)年限、專業(yè)能力等實質(zhì)條件，建立不符合要求合伙人的強制退出機制。

質(zhì)量管控上，筑牢“簡單有效”的質(zhì)量防線。結(jié)合業(yè)務(wù)范圍定制差異化質(zhì)量制度，針對小微企業(yè)審計可簡化非關(guān)鍵程序，但貨幣資金函證、重大錯報風險評估等關(guān)鍵步驟絕不省略。做實三級復(fù)核制度，明確項目負責人、部門經(jīng)理、主任會計師各層級復(fù)核重點，留存完整復(fù)核記錄與整改臺賬。建立“高風險客戶黑名單”制度，對超出勝任能力、誠信記錄不良的客戶堅決拒接，從源頭防控風險。

財務(wù)體系構(gòu)建“合規(guī)高效”模式，實現(xiàn)全所統(tǒng)一核算與資金集中管理，分所實行“收支兩條線”，杜絕資金管理混亂。建立項目成本核算體系，按季度編制收支預(yù)算，精準控制運營成本。收益分配采用“基礎(chǔ)薪酬+績效分紅+質(zhì)量獎金”模式，優(yōu)先計提職業(yè)風險基金與培訓(xùn)經(jīng)費，保障質(zhì)量投入與風險抵御能力。

人才機制注重“精準激勵”，設(shè)計差異化職業(yè)發(fā)展路徑：助理人員側(cè)重基礎(chǔ)技能提升，執(zhí)業(yè)注會強化風險判斷能力，骨干人員培育客戶管理與團隊領(lǐng)導(dǎo)能力?？己嗽u價弱化“收入導(dǎo)向”，項目負責人考核中質(zhì)量指標與團隊培養(yǎng)指標權(quán)重不低于40%。建立“師徒結(jié)對”制度，保障新人快速成長，規(guī)定培訓(xùn)投入占業(yè)務(wù)收入比例不低于5%，持續(xù)提升團隊專業(yè)能力。

文化培育方面，合伙人帶頭踐行“質(zhì)量至上”理念，通過典型質(zhì)量案例分享、質(zhì)量問題復(fù)盤會等形式強化全員風險意識。推進輕量化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，采用成熟審計軟件與云端存儲系統(tǒng)提升執(zhí)業(yè)效率，避免盲目投入。積極借力行業(yè)資源，參與注協(xié)組織的幫扶活動與聯(lián)合質(zhì)控檢查，學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗提升治理水平。

汪寧在總結(jié)發(fā)言中表示，內(nèi)部治理是會計師事務(wù)所基業(yè)長青的“壓艙石”，更是行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根基所在，本次研討會各位嘉賓的分享充分展現(xiàn)了行業(yè)治理的多元實踐與深度思考，為后續(xù)工作提供了重要借鑒。針對下一步行業(yè)治理提升工作，他提出三點建議。

一是堅持標準化引領(lǐng)與個性化發(fā)展相統(tǒng)籌。以基礎(chǔ)性標準體系建設(shè)為框架，大型所要進一步強化標準化與一體化水平，發(fā)揮標桿引領(lǐng)作用；中小所要立足自身規(guī)模與業(yè)務(wù)特點，在遵循核心標準的基礎(chǔ)上探索差異化治理模式，如通過垂直領(lǐng)域深耕、輕量化數(shù)字化等打造特色競爭力，避免“一刀切”與“照搬照抄”。

二是推動制度建設(shè)與文化培育相融合。制度設(shè)計要立足實際需求，注重可操作性，避免形式主義；同時要強化文化引領(lǐng)，將“質(zhì)量至上”“誠信為本”的理念融入日常運營，通過合伙人示范帶動、績效考核導(dǎo)向調(diào)整等方式，讓合規(guī)文化內(nèi)化于心、外化于行。

三是強化外部監(jiān)管與內(nèi)部驅(qū)動相協(xié)同。建議監(jiān)管部門“分層施策”，對大型所重點監(jiān)管一體化執(zhí)行效果，對中小所聚焦核心風險點，加大對微型“影子機構(gòu)”的清理力度，嚴控行業(yè)準入門檻；同時要完善激勵引導(dǎo)機制，將技術(shù)性標準體系建設(shè)情況納入透明度報告與百家排名等披露指標，樹立治理標桿，激發(fā)機構(gòu)自主提升治理水平的內(nèi)生動力。

行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要全行業(yè)共同努力，以治理規(guī)范促質(zhì)量提升，以質(zhì)量提升樹行業(yè)聲譽，共同打造專業(yè)可信、服務(wù)高效的注冊會計師行業(yè)生態(tài)，更好服務(wù)中國式現(xiàn)代化建設(shè)。