文章來源：內審網

 

集中采購審計發(fā)現(xiàn)：8大典型問題

2025年11月21日

近些年，審計伙伴們發(fā)現(xiàn)，集中采購作為降本增效的重要手段，已成為越來越多企業(yè)優(yōu)化資源配置的關鍵路徑選擇。

管理到位的集采，通過整合需求、批量采購，企業(yè)能有效提升議價能力、控制采購成本、規(guī)范采購行為。

但我們在審計實踐中也發(fā)現(xiàn)，集中采購若管控不當，很容易陷入 “集菜變集權、高效變低效” 的困境，甚至滋生舞弊風險。尤其是下面分享的8個高頻問題，我們要多關注，早預防，更多采購審計方法案例報告模板點此關注#公眾號內審網 可參閱學習。

一、需求歸集失真，為集中而集中，脫離實際需求

也就是說，部分企業(yè)集中采購僅追求規(guī)模效應，忽視各業(yè)務部門的真實需求。

有的部門為湊齊集中采購批量，提前提報非急需物資，導致庫存積壓；有的需求描述模糊，未明確規(guī)格、參數(shù)等核心要求，采購回來的物資無法匹配業(yè)務場景，只能閑置或折價處理。

更有甚者，需求歸集缺乏統(tǒng)籌，各部門重復提報需求，集中采購淪為重復采購，反而增加了管理成本。

這類問題的核心風險是資源浪費，直接導致集中采購的降本目標落空，還可能影響業(yè)務正常推進。我們在審計時，要對比采購需求與業(yè)務計劃、庫存數(shù)據，核實需求提報的合理性與必要性，重點關注無業(yè)務支撐的批量采購。

二、溝通協(xié)同低效，層級疊加導致信息偏差，響應滯后

集中采購增加了總部與分支機構采購部門多道中間環(huán)節(jié)，而已往往是異地溝通，很容易出現(xiàn)壁壘，這也是其相對于分散采購的突出劣勢。

有的業(yè)務部門需求傳遞需經過多層對接，核心訴求被層層簡化或誤解，采購部門按失真需求采購，最終物資不符合業(yè)務實際；有的溝通缺乏固定機制，業(yè)務部門臨時調整需求無法及時同步，或采購部門遇到供應商問題未及時反饋，導致供需脫節(jié)。

更常見的是響應滯后，業(yè)務部門緊急需求需走集中采購全流程，溝通審批耗時過長，錯過最佳使用時機。

審計核查時，需查看需求傳遞記錄、溝通會議紀要、緊急需求處理臺賬，評估溝通機制的有效性，重點關注因溝通問題導致的采購返工、延誤案例。

三、供應商管控失衡，依賴單一或圍標串標風險

集中采購模式下，供應商管理的漏洞往往被批量采購的優(yōu)勢掩蓋。

部分企業(yè)過度依賴單一核心供應商，核心物資采購占比超70%卻未建立備選庫，一旦供應商出現(xiàn)斷供、提價等情況，直接影響供應鏈安全；有的則放松準入標準，為快速達成集中采購目標，將資質不全、信譽不佳的供應商納入合作名單，埋下質量隱患。

更值得各單位警惕的是圍標串標風險，部分供應商與采購人員串通，通過輪流中標、約定價格等方式操縱采購結果，導致采購價格虛高。

審計核查時，要重點核查供應商準入流程、合作占比分布，通過市場價格比對、供應商背景調查等方式，排查單一依賴與不正當競爭風險。

四、招標評標不規(guī)范，權力集中、規(guī)模放大，人為操縱風險更突出

招標評標不規(guī)范是采購領域共性問題，但集中采購 “權力集中、規(guī)模龐大” 的特性，讓這類風險的影響更深遠、隱蔽性更強。

集中采購招標權多集中于總部少數(shù)部門或人員，分支機構幾乎無參與權，難以形成制衡；部分招標文件為特定供應商量身定制傾向性參數(shù)，因采購覆蓋范圍廣、涉及金額大，吸引更多供應商參與圍標串標，操縱成本更低、收益更高。

有的評標評委由總部直接指定，未充分吸納分支機構的業(yè)務專家，評審結果可能脫離實際使用需求；關鍵招標環(huán)節(jié)缺乏全程留痕，即使存在操縱行為，也因涉及層級多、跨區(qū)域而難以追溯。

這類問題一旦發(fā)生，將導致企業(yè)長期以高價采購低質物資，且影響覆蓋多部門、多區(qū)域，經濟損失遠大于分散采購。審計需核查招標文件的公平性、評委組成的合理性，調取招標全程記錄，結合供應商關聯(lián)關系排查圍標串標線索，同時關注分支機構對招標結果的反饋意見。

五、價格管控失效，看似低價，實則隱性成本高企

集中采購的核心目標之一是降本，但審計發(fā)現(xiàn)，部分集中采購的低價僅停留在表面。

有的企業(yè)只關注采購單價，忽視運輸、安裝、售后等隱性成本，最終總成本反而高于分散采購；有的把集采當作鐵板一塊，未建立集采動態(tài)價格跟蹤機制，集中采購價格長期未調整，隨著市場價格下跌，企業(yè)仍按原高價采購，造成經濟損失。

審計核查時，需構建全成本核查視角，對比市場價格、歷史采購價格，核實價格構成的合理性，同時追蹤采購款項支付流向，排查利益輸送風險。

六、靈活適配不足，難滿足個性化需求，響應速度滯后，制約業(yè)務推進

集中采購的 “規(guī)模化、標準化” 特性，與業(yè)務的 “個性化、即時性” 需求存在天然矛盾，這一問題比單純的供需錯配更突出。

一方面，部分業(yè)務部門因行業(yè)特性、項目特殊要求，需要定制化物資或服務，但集中采購流程固定、供應商池有限，難以滿足個性化需求，導致業(yè)務推進受阻；新興業(yè)務需求迭代快，集中采購的長周期、高門檻無法適配，制約創(chuàng)新活力。

另一方面，集中采購供應商多為區(qū)域集中或全國性合作商，服務集團全國網點時，異地配送周期長、響應慢，而本地分散采購幾乎能實時響應突發(fā)需求。比如門店設備故障急需更換，集中采購的異地供應商需更長周期配送，本地分散采購當天即可到位，兩者對業(yè)務連續(xù)性的影響差異顯著。

部分企業(yè)為兼顧集中采購，強制要求業(yè)務部門放棄個性化需求或忍受響應延遲，最終影響產品服務質量與客戶滿意度。

審計核查時，需關注個性化需求處理流程、新興業(yè)務采購支持情況，同時核查異地供應商配送時效、緊急需求處理機制，評估集中采購對業(yè)務靈活性與即時性的適配程度，避免為集中而犧牲業(yè)務價值。

七、合同履約與驗收缺位，權責分離 、機制缺失，分支機構驗收不上心

集中采購的 “總部采購、分支使用” 模式，容易導致履約驗收環(huán)節(jié)的權責脫節(jié)，這是其特有的管控難點。

總部負責集中采購決策與合同簽訂，但不直接參與物資使用和驗收；分支機構作為實際使用者，卻認為采購并非自主選擇，質量問題的責任不在自身，缺乏深度驗收的主動性。

部分企業(yè)未建立適配集中采購的跨層級驗收機制，未明確分支機構的驗收責任、標準和流程，導致驗收流于形式，僅核對數(shù)量而不檢驗質量，不合格產品輕易流入業(yè)務環(huán)節(jié)。

更嚴重的是，分支機構發(fā)現(xiàn)質量問題后，因溝通層級多、反饋渠道不暢，難以推動總部追責整改，供應商的違規(guī)行為得不到約束。

審計核查時，需抽查合同中驗收條款的針對性、分支機構驗收記錄的完整性，現(xiàn)場核實物資質量狀況，追蹤質量問題的反饋與處置流程，推動建立 “總部監(jiān)督、分支負責、閉環(huán)整改” 的驗收機制。

八、監(jiān)督機制缺失，權力層級差異，反饋顧慮，風險更隱蔽難暴露

集中采購將分散的采購權力集中于總部，這種權力層級差異，導致監(jiān)督機制失效的風險遠高于分散采購。

分支機構作為采購結果的接收方，即使發(fā)現(xiàn)采購價格虛高、質量不達標或存在舞弊線索，也因擔心影響與總部的協(xié)作關系、得罪總部相關人員而 “敢怒不敢言”，缺乏主動反饋的勇氣。

部分企業(yè)未建立獨立于采購部門的跨層級監(jiān)督渠道，分支機構的質疑和舉報難以直達決策層；總部內部監(jiān)督多為同級或下級監(jiān)督上級，制衡力度不足，權力尋租空間更大。

這種上級決策、下級使用、監(jiān)督缺位的模式，讓集中采購中的舞弊行為和質量問題更隱蔽，往往在造成重大經濟損失后才被發(fā)現(xiàn)。

審計核查時，需關注集中采購的權力制衡機制、跨層級舉報渠道的暢通性，通過匿名訪談分支機構人員、對比采購價格與市場均價、追蹤資金流向等方式，排查隱性風險，同時推動建立 “無顧慮反饋、全流程監(jiān)督” 的機制。

文末想說，集中采購的本質是通過集權式管理、產生規(guī)模化效應，其風險核心是權力集中、缺乏制衡、權責脫節(jié)。

對企業(yè)而言，推行集中采購，就要同步健全需求精準歸集、溝通機制順暢、供應商動態(tài)管控、招標評標規(guī)范、履約驗收到位、監(jiān)督渠道獨立的全流程體系，也要兼顧規(guī)?；c靈活性、集權化與制衡性。

對審計人員而言，需重點關注集中采購需求真實性、流程合規(guī)性、價格公允性、質量可控性、權責匹配性、監(jiān)督有效性六大核心，要穿透總部與分支機構的層級壁壘，精準鎖定特有風險。

因此，審計監(jiān)督的價值，并不在于較真集中采購的模式利弊本身，而在于通過精準識別其特有風險、推動完善管控體系，讓集中采購真正發(fā)揮降本增效的作用，讓集中采購成為企業(yè)高質量發(fā)展的持續(xù)助力。